Zu oft vermieden, selten gemocht, aber doch so wertvoll! Feedback- und Kritikgespräche werden mancherorts mit Ambivalenz betrachtet. Der richtige Umgang mit diesem Tool erhöht auch dessen Effizienz!

Ich beginne meine Erklärung immer gerne mit unserem Gehirn, denn das ist der Ausgangspunkt jeder Kommunikation. Stellen Sie sich Ihr Gehirn wie eine Burg, eine alte Festung, vor. Sie wurde so gebaut, wie es den ganz individuellen Erfordernissen entsprach. Also je nach Erfahrungen, Anforderungen und Nutzung hat sich auch unser Gehirn strukturiert. Unser ICH entsteht in ebendiesem Gehirn und ist wahrscheinlich das Sensibelste, das dort zu finden ist. Es muss daher gegen jeden Angriff von außen verteidigt werden. Dafür sorgen dicke Mauern, ein Burgtor das bei Angriffen hochgezogen wird und wenn notwendig wird durch Schießscharten auch auf Angreifer geschossen.

Es ist daher schon ein kleines Wunder, wenn wir erfolgreich miteinander kommunizieren können, denn jedes Gespräch kann das eigene ICH in Frage stellen. Feedback und ganz besonders Kritik richten sich jedenfalls gegen das, was hinter den Mauern und dem Burgtor liegt, weshalb es uns auch so schwerfällt, es anzunehmen.

Was hilft?

Beim Feedback geben denken Sie an das Burgtor und die Schießscharten. Dieses Tor schützt die Person, der Sie Feedback geben. Jeder hat diese Mauern und jeder hat einen inneren Kern, der geschützt werden muss. Wir wissen als Feedback-Geber nicht, wo dieser sensibelste Punkt ist, denn unsere Burg ist ganz anders gebaut. Sie wollen mit ihrem Feedback oder Kritik aber eine Nachricht IN die Burg schaffen, um dort bei Kritik eine Veränderung zu bewirken.

Bei Vorwürfen geht das Burgtor hoch, die Haubitzen werden scharf gemacht. Da geht nichts hinein! Wenn Sie die Botschaft vor dem Tor ablegen, erreicht sie nicht ihr Ziel. Sie schwelt dort giftig vor sich hin und verschlechtert das Vertrauen und die Beziehung zur Zielperson. Im schlimmsten Fall entstehen langfristige Belagerungszustände, die geprägt sind von gegenseitigen Vorwürfen.

Wenn Sie also mit bewaffneten Rittern versuchen, in die Burg zu kommen, weil Sie vielleicht vermuten, auf Widerstand zu stoßen, dann haben Sie sich schon im Vorfeld völlig recht gegeben. Die bekannte Sich-selbst-erfüllende-Prophezeiung.

Lassen Sie die Ritter zuhause. Kommen Sie mit Fahnen, Verhandlern und ja, nehmen Sie ruhig auch den Hofnarren mit (meist die klügsten Köpfe im Team). Formulieren Sie Wünsche. Sprechen Sie darüber, was Ihnen positiv auffällt, sprechen Sie davon, was erreicht werden soll und fragen Sie nach, was sich die Zielperson gedacht hat, bei der Wahl seiner/ihrer Mittel dorthin zu kommen. Versuchen Sie mehr über die Burg zu erfahren, dann können Sie die fremde Burg auch besser einschätzen. Und öffnen Sie auch Ihr eigenes Burgtor, denn das schafft Vertrauen! Bringen Sie Kisten voll Geschenke mit. Und zwar AAO-Geschenke, wie Maja Storch und Wolfgang Tschacher das in ihrem Buch „Embodied Communication“ nennen. AAO steht für Aufmerksamkeit, Augen und Ohren. Wobei ich dieses Geschenk noch mit H erweitern möchte, dem Herz, Mitgefühl. AAOH-Geschenke widmen Ihren GesprächspartnerInnen Ihre volle Aufmerksamkeit. Es bedeutet Blickkontakt, Wahrnehmen, gutes Zuhören und Mitfühlen. Mitfühlen bedeutet nicht mitleiden, sondern sich selbst gut spüren und das Gegenüber auch, damit die sensiblen Kerne der Burgen respektiert und geschützt werden.

 

Bild von Pete Linforth auf Pixabay

Haben Sie manchmal das Gefühl im „Hamsterrad“ zu laufen? Ihr Berufsleben besteht aus Erwartungen, Druck, sowie einer ständigen und allgegenwärtigen „Abrufbarkeit“? Das klingt nach Stress! Aber der gehört nun mal dazu, richtig?

Unser Gehirn hat sich für das Leben und Überleben in der freien Natur über Jahrtausende entwickelt. Wie können wir dieses Werkzeug in der heutigen Hochleistungszeit gehirngerecht einsetzen?

Wir haben als Art überlebt, weil sich unser Gehirn in unendlich langen Zeiträumen darauf konzentriert hat, was schief laufen könnte. Es hat vor allem als Gefahrensensor funktioniert: Hunger, Kälte, Feinde aller Art waren rechtzeitig zu entdecken und abzuwehren. Deshalb besitzen wir ein katastrophisches Gehirn das bei Gefahr im Verzug sofort anspringt und immer auf das Schlimmste gefasst ist.

Die Arbeitsanforderungen an Kundenschnittstellen erfordern von den Führungskräften ein zusätzliches Maß an Führungskompetenzen. Sie sind ganz besonders gefordert, wo möglich, Belastungen zu reduzieren, Ressourcen zu aktivieren und überhaupt gesund zu führen.

Was macht Menschen in Unternehmen krank? Neben ergonomischen Faktoren und Aspekten der Arbeitssicherheit rückt auch die Führungskraft zunehmend in den Fokus.

„Die Führungskraft ist eine Arbeitsbedingung“

sagt die Arbeitspsychologin Dr. Katrin Matyssek (2012). Denn gesundes Führen übt einen nachhaltigen Einfluss auf die Energie, Leistungsfähigkeit und Motivation der Arbeitenden und damit den wirtschaftlichen Erfolg von Betrieben aus.

Nicht nur MitarbeiterInnen leiden an psychischen Belastungen, auch Führungskräfte im unteren und mittleren Management sind davon betroffen. Sowohl Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen benötigen in diesem Fall Hilfe und Unterstützung. Inwieweit Vorgesetzten Hilfe und Unterstützung anbieten, hängt ab von deren Rollenverständnis, ihrem Vermögen die Belastung wahrzunehmen, zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.

Die klare Verteilung von Verantwortung und Kompetenzen ist ein Qualitätsmerkmal im Beschwerdemanagement. Die ÖNORM ISO 10002 (Ausgabe 2005-08-01) gibt folgende Empfehlung ab…